保險(xiǎn)公司謀求轉(zhuǎn)型發(fā)展，最關(guān)鍵的因素是什么?人保壽險(xiǎn)總裁傅安平的回答是“人才”。

　　這位堪稱(chēng)中國(guó)精算領(lǐng)頭人、曾參與我國(guó)1949年以來(lái)第一部保險(xiǎn)法的起草修訂、參與我國(guó)第一張“經(jīng)驗(yàn)生命表”編制的保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)高管，最近正努力推動(dòng)公司內(nèi)部一項(xiàng)醞釀已久的人力資源改革。這也是傅安平出任人保壽險(xiǎn)總裁以來(lái)，推進(jìn)公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵一環(huán)。

　　11月18日，人保壽險(xiǎn)迎來(lái)成立的第11個(gè)年頭。近日，傅安平接受《中國(guó)保險(xiǎn)報(bào)》專(zhuān)訪。正如孫中山先生當(dāng)年提出“治國(guó)經(jīng)邦，人才為急”那樣，對(duì)于一個(gè)公司的轉(zhuǎn)型與改革，一樣是“人才為急”。

　　轉(zhuǎn)型 牽一發(fā)動(dòng)全身

　　人保壽險(xiǎn)的發(fā)展曾讓整個(gè)行業(yè)為之側(cè)目。

　　2005年，人保壽險(xiǎn)成立。成立之初，為支持集團(tuán)上市，人保壽險(xiǎn)選擇了一條快速做大規(guī)模的發(fā)展路線(xiàn)：2006年保費(fèi)收入8億元，2007年是46億元，2008年達(dá)到292億元，此后是540億元、700億元……依靠銀保渠道做大躉繳業(yè)務(wù)，人保壽險(xiǎn)保費(fèi)規(guī)模在幾年間實(shí)現(xiàn)近乎幾何倍數(shù)的增長(zhǎng)。

　　2009年，人保壽險(xiǎn)打破壽險(xiǎn)公司七八年實(shí)現(xiàn)盈利的常規(guī)，在成立第四年實(shí)現(xiàn)盈虧平衡。2012年，人保集團(tuán)實(shí)現(xiàn)A+H股成功上市，人保壽險(xiǎn)的貢獻(xiàn)功不可沒(méi)。

　　然而，長(zhǎng)期依賴(lài)躉繳業(yè)務(wù)的局限性也逐步顯現(xiàn)�！皹I(yè)務(wù)做到每年800億后，我們發(fā)現(xiàn)很難進(jìn)一步突破�！备蛋财秸f(shuō)，當(dāng)然，更重要的問(wèn)題在于這種業(yè)務(wù)模式后隱藏的管理、人才隊(duì)伍等多重問(wèn)題。

　　轉(zhuǎn)型成為人保壽險(xiǎn)發(fā)展的必然。業(yè)務(wù)模式面臨的窘境只是表象，想要改變，牽一發(fā)動(dòng)全身。

　　2014年11月6日，人保壽險(xiǎn)新一任領(lǐng)導(dǎo)班子正式上任。上任初期，“問(wèn)診”公司成為新一任班子的重要工作。

　　“經(jīng)過(guò)反復(fù)討論，我們認(rèn)為當(dāng)時(shí)人保壽險(xiǎn)最需要解決的問(wèn)題有三個(gè)�！备蛋财秸f(shuō)。一是銷(xiāo)售能力很差，過(guò)去都是賣(mài)躉繳產(chǎn)品，想要向期繳業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，沒(méi)有隊(duì)伍怎么賣(mài)產(chǎn)品?二是弱體機(jī)構(gòu)太多。2014年，人保壽險(xiǎn)有2000多家基層機(jī)構(gòu)，近60%為弱體機(jī)構(gòu)，不能養(yǎng)活自己。三是總部管控和服務(wù)、支持基層機(jī)構(gòu)的能力差。

　　針對(duì)這些問(wèn)題，人保壽險(xiǎn)制定了“穩(wěn)增長(zhǎng)、重價(jià)值、強(qiáng)基礎(chǔ)”的轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略，明確提出了推進(jìn)“五項(xiàng)改革”、實(shí)施“七個(gè)創(chuàng)新”、提升“七大能力”的轉(zhuǎn)型發(fā)展“五七七”工程�！拔屙�(xiàng)改革”即實(shí)施人力資源管理改革、財(cái)務(wù)管理模式改革、渠道管理改革、后援保障體系改革和合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管控方式改革等;“七個(gè)創(chuàng)新”即推進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新、業(yè)務(wù)領(lǐng)域創(chuàng)新、業(yè)務(wù)渠道創(chuàng)新、資金運(yùn)用創(chuàng)新、客戶(hù)服務(wù)創(chuàng)新、融入集團(tuán)發(fā)展資源的互動(dòng)模式創(chuàng)新、組織管理創(chuàng)新等;“七大能力”即提升總部管控和服務(wù)能力、團(tuán)隊(duì)市場(chǎng)拓展能力、業(yè)務(wù)穩(wěn)健持續(xù)發(fā)展能力、系統(tǒng)化的保障和服務(wù)能力、適應(yīng)社會(huì)變革的創(chuàng)新能力、融入集團(tuán)發(fā)展資源的能力、自我約束的合規(guī)管理能力等“七大能力”。

　　同時(shí)，人保壽險(xiǎn)制定了“三年見(jiàn)效、六年達(dá)標(biāo)”的轉(zhuǎn)型發(fā)展目標(biāo)，提出到2017年規(guī)模保費(fèi)要達(dá)到1000億元，新單期繳保費(fèi)要翻兩番達(dá)到130億元。

　　一場(chǎng)大刀闊斧的轉(zhuǎn)型由此開(kāi)始。

　　人才 人才 還是人才

　　一個(gè)月前，人保壽險(xiǎn)曾傳出“離職潮洶涌”的新聞。提起此處，傅安平頗有些無(wú)奈：“有些報(bào)道并不準(zhǔn)確。盡管有個(gè)別高管離開(kāi)，但更多的人員變動(dòng)是公司內(nèi)部或集團(tuán)內(nèi)部的調(diào)整，而非集體離職�！�

　　據(jù)統(tǒng)計(jì)，2015年，人保壽險(xiǎn)的人員流失率約為6%，與企業(yè)人員平均17%的流失率相去甚遠(yuǎn)。

　　在傅安平看來(lái)，人保壽險(xiǎn)的人員流動(dòng)不是太快，而是太慢了�！耙粋�(gè)企業(yè)要搞好的話(huà)，必須要保證它的淘汰率�！�

　　不過(guò)，人才問(wèn)題確實(shí)是擺在傅安平和人保壽險(xiǎn)面前的重要課題。在人保壽險(xiǎn)轉(zhuǎn)型過(guò)程中，人力資源改革位列五項(xiàng)改革之首。想要轉(zhuǎn)型，沒(méi)有人才怎么行?

　　2015年8月，人保壽險(xiǎn)正式啟動(dòng)人力資源改革，并外聘專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)為公司的人力資源管理把脈。

　　由于長(zhǎng)期依賴(lài)銀保渠道躉繳業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，人保壽險(xiǎn)人力配置較同類(lèi)公司相對(duì)較弱， IT、精算等專(zhuān)業(yè)人才稀缺，分公司崗位職責(zé)不明確，各分公司業(yè)務(wù)發(fā)展水平差異較大。

　　圍繞轉(zhuǎn)型目標(biāo)，人保壽險(xiǎn)在咨詢(xún)公司的建議下將公司人力配置和部門(mén)結(jié)構(gòu)重新梳理匹配，在總公司層面著力于提升管控、服務(wù)、創(chuàng)新能力，提高客戶(hù)服務(wù)部門(mén)職能，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控體系等，并調(diào)整部門(mén)設(shè)置，如新設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)等;在分公司層面，重新制定人員架構(gòu)、編制和薪酬考核，提高組織效率，并設(shè)立動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制。

　　改革的力度不可謂不大。人力資源轉(zhuǎn)型項(xiàng)目組在公司各個(gè)層面多輪征求意見(jiàn)、反復(fù)探討、協(xié)商細(xì)節(jié)……也正因如此，這場(chǎng)人力資源改革持續(xù)的時(shí)間超出傅安平的預(yù)期。

　　據(jù)介紹，經(jīng)過(guò)一年多謀劃和部署，人保壽險(xiǎn)的人力資源改革將于近期正式啟動(dòng)，并計(jì)劃于明年上半年在全國(guó)范圍內(nèi)落地。

　　傅安平對(duì)此充滿(mǎn)期待：“在這場(chǎng)改革中，一批年輕有活力的員工將被選用到更重要的崗位。同時(shí)，我們也將面向市場(chǎng)招募專(zhuān)業(yè)化的人才，精算、IT、投資和健康養(yǎng)老方面的人才是公司招募的重點(diǎn)。”

　　劍指健康養(yǎng)老市場(chǎng)

　　人保壽險(xiǎn)改革至今，成效已經(jīng)初顯。截止到2016年8月31日，人保壽險(xiǎn)實(shí)現(xiàn)規(guī)模保費(fèi)1014億元，新單期繳保費(fèi)137.59億元。從2015年年初到2016年8月，僅用一年零八個(gè)月提前達(dá)成“三年見(jiàn)效”業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型目標(biāo)。

　　不過(guò)，在傅安平看來(lái)，這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。他為這場(chǎng)轉(zhuǎn)型進(jìn)行到現(xiàn)在所打的分?jǐn)?shù)是“70分”。

　　“轉(zhuǎn)型的前兩年，我們把轉(zhuǎn)型重點(diǎn)放在了業(yè)務(wù)上。接下來(lái)，公司轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)將放在人力資源改革、財(cái)務(wù)制度改革、IT改革等方面。這些改革對(duì)未來(lái)公司的發(fā)展影響深遠(yuǎn)。”傅安平說(shuō)。

　　在“穩(wěn)增長(zhǎng)、重價(jià)值、強(qiáng)基礎(chǔ)”的轉(zhuǎn)型目標(biāo)上，傅安平帶領(lǐng)人保壽險(xiǎn)正一步步踏實(shí)邁進(jìn)。而談起未來(lái)的戰(zhàn)略，傅安平將重點(diǎn)放到具有廣闊市場(chǎng)空間的健康養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)。

　　在業(yè)內(nèi)公司紛紛發(fā)力養(yǎng)老健康產(chǎn)業(yè)的今天，人保壽險(xiǎn)的起步不算早，但傅安平對(duì)公司自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力卻有著清楚的認(rèn)識(shí)。

　　與業(yè)內(nèi)一些同行自建機(jī)構(gòu)不同，傅安平更傾向于購(gòu)買(mǎi)服務(wù)，而中國(guó)人保強(qiáng)大的政府資源，和與AIG等國(guó)際保險(xiǎn)巨頭的深度合作將成為人保壽險(xiǎn)進(jìn)軍養(yǎng)老健康的有力支撐。“保險(xiǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)最后還是服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)。”傅安平說(shuō)，通過(guò)購(gòu)買(mǎi)保險(xiǎn)，能夠獲得更好的醫(yī)療、養(yǎng)老、教育等服務(wù)資源，將極具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，而這也將是人保壽險(xiǎn)未來(lái)的方向!